INFORÁDIÓ
2021. szeptember 25. szombat
Eufrozina, Kende

hernádi zsolt

mol

stratégia

körforgásos gazdaság

A BÉT Legek 2020 díjjal, valamint életműdíjjal kitüntetett Hernádi Zsolt, a Mol elnök-vezérigazgatója a Mol-csoport ünnepélyes kereskedésindító csengetésén és sajtótájékoztatóján a fővárosi Bank Centerben 2021. február 24-én. 25 éve jelentek meg a Mol-részvények a Budapesti Értéktőzsdén (BÉT).

Hernádi Zsolt a MOL új stratégiájáról, a körforgásos gazdaságról és az INA jövőjéről

Közép-Európa meghatározó körforgásos gazdasági szereplőjévé kívánjuk tenni a MOL-t, a fenntarthatósági beruházásokra 2025-ig egymilliárd dollárt fogunk elkölteni – mondta Hernádi Zsolt az InfoRádió Aréna című műsorában. A MOL-csoport elnök-vezérigazgatója beszélt a 2030-ig szóló új stratégiáról, az átalakítás nehézségeiről, az autózás jövőjéről és arról is, megvásárolják-e a Fehérvár futballcsapatát.

210301 MAGARE Hernádi Zsolt NETNEK
 

Fél évtized elteltével, 2016 után ismét új stratégiával állt elő a MOL. Miért volt erre szükség?

Nem mondanám azt, hogy új stratégia, hanem leporoltuk egy kicsit a stratégiánkat, hozzáigazítottuk az igencsak gyors ütemben változó világhoz, és most nem is elsősorban az utolsó egy évről beszélek, már előtte is bizonyos tendenciák sokkal gyorsabbak lettek. 2050-re az Európai Unióban egy ilyen vállalat, mint a MOL szén-dioxid-kibocsátásának zérónak kell lennie, és elkezdtünk arról gondolkodni, hogyan tudjuk ezt elérni. Azt látjuk, hogy hova kell elérnünk. Az oda vezető utat részben látjuk, látjuk 2030-ig, de tudjuk azt, hogy azon az úton kell majd továbbmenni.

Milyen hatással volt a cég működésére az elmúlt egy év, a koronavírus-járvány?

Kettős negatív jelenség alakult ki a tavalyi évben egymástól függetlenül, az olajár előbb kezdett el összezuhanni, mint ahogy a koronavírus-járvány globális pandémiává alakult át. Az olajárzuhanás az olajtermelő országok közötti konfliktusnak lett az eredménye. Ezzel párhuzamosan keresletcsökkenés indult el akkor, amikor a globális pandémia miatt leálltak a tranzitok, leálltak a légiforgalmi fuvarozók. Csak Magyarországon 2020-ban 30 százalékkal esett vissza azoknak a száma, akik gépkocsival mentek munkába. A kerozinértékesítésünk a tavalyi év első felében 95 százalékkal esett vissza. A tipikusan ismert ágazatok, mint a turizmus, vendéglátás, szolgáltatások mellett, amelyek valóban a legtöbbet szenvedtek a koronavírus alatt, egy olyan szereplő, amelyik ezeknek adott üzemanyagot, az olajipar is a sokat szenvedett. Ha erről az oldalról nézzük, akkor az, hogy a MOL-nak 16 százalékkal csökkent tavaly a jövedelme, a nyeresége, igazából egy egészen jó szám. Sőt, voltak olyan területek, ahol növelni is tudtuk a jövedelmezőséget, mint például a lakossági szolgáltatások területén. Ezzel együtt rettentő nehéz év volt, azonnal cselekednünk kellett beruházások visszafogásával, a munkaerő teljes átcsoportosításával, a központban 90 százaléka a munkatársaknak home office-ból dolgozott.

Nézzük a jövőt. Mi a legfontosabb eleme az új stratégiának?

Mi azt mondtuk, hogy a klímacélok mellett van egy olyan terület, ahova sokkal markánsabban kell nekünk bemenni, és ez pedig a körforgásos gazdaság. Önmagában azt, hogy szén-dioxid-kibocsátás szempontjából semlegessé váljunk, nagyon könnyű kimondani, de oda el is kell jutnunk. Mi kimondtuk, hogy Közép-Európa meghatározó körforgásos gazdasági szereplőjévé kívánjuk tenni a MOL-t. Ez önmagában rettentő sokat tesz azért, hogy a klímasemleges célkitűzéseinket elérjük, de ez nem elégséges. Még erősebb lépéseket kell tennünk, hogy 2030 után csökkentsük a forgalomba engedett üzemanyag mennyiségét. 2030-ra a MOL-csoport szén-dioxid-kibocsátását, amit a „a mi kéményünkön” füstölünk el, 30 százalékkal kell csökkentenünk A MOL-csoport által érintett teljes szén-dioxid-kibocsátás 90 százaléka az, ami a mi termékeink elégetésével keletkezik, ezért elkezdjük csökkenteni az üzemanyag-kibocsátásunkat. Az elkövetkezendő tíz évben inkább növekedés lesz Közép-Európában az üzemanyag-elosztásban, de Európában már be fog állni a csökkenő tendencia. 2030-ra körülbelül 1,8 millió tonnával kevesebb üzemanyagot fogunk kibocsátani a finomítókból, és ezt át kell konvertálnunk műanyagipari alapanyaggá. A műanyag kevésbé terheli a környezetet, mert egyrészt amiket helyettesít, azok nagyobb környezetterheléssel jönnek létre, másrészt ezeknek a műanyagoknak a zöme 30-40-50 évig lesz használatban. A műanyagiparnál az újrahasznosítást is sokkal markánsabban tudjuk megcsinálni, mint máshol. A körforgásos gazdaság nagyon leegyszerűsítve semmi másról nem szól, mint hogy hányszor tudok egy anyagot vagy anyagában, vagy energetikailag hasznosítani. Ma Magyarországon 15 százalékát gyűjtjük össze a hulladéknak szelektíven, a nagyobb részét elföldeljük. Nemcsak arról van szó, hogy ezzel mekkora pazarlást végzünk, hanem arról is, hogy ezzel még nagyobb környezeti terhelést csinálunk. Ez az ügy egyik fele, a másik fele pedig az, hogy tudunk-e olyan szolgáltatást ajánlani a piac többi szereplőjének, hogy ők mit csináljanak a szén-dioxidjukkal. Magyarországon 30 éve alkalmazzuk azt a szénhidrogén-bányászati tevékenységünknél, hogy lesajtolunk szén-dioxidot, hogy föl tudjuk hozni a kőolajat. Ugyanezt a technológiát akkor is fel lehet használni, amikor már nem akarok kőolajat felhozni, mert kimerült mezőről van szó, de képes arra, hogy befogadja a szén-dioxidot. Körülbelül a gépkocsik által kibocsátott tízévnyi szén-dioxidot lehet Magyarországon a föld alá sajtolással visszapakolni. Ahhoz persze el kell kapni ezt a szén-dioxidot, ez a technológia létezik, de nem olcsó.

Ez a technológia mikortól érhető el?

A technológia létezik, alkalmazzák is, de meg fogja drágítani azt a termelőegységet, amelyik szén-dioxidot bocsát ki. Nem lesznek ingyenes szén-dioxid-kvóták, a szén-dioxidért egyre többet kell majd fizetni. A MOL-nak úgy kell átalakítani a teljes beruházási portfolióját, hogy 2030-ig minden második dollárt, amit beruházásra elköltünk, zöldíteni kell, meg kell felelni az uniós elvárásoknak. Nem fog tudni állami támogatáshoz, bankhitelhez jutni az, aki ezeknek nem felel meg. Ehhez át kell állítani nemcsak a gondolkodásunkat, hanem a működési metódusainkat. A körforgásos gazdaságban a fenntarthatósági beruházásokra 2025-ig körülbelül egymilliárd dollárt fogunk elkölteni.

A műanyag-visszagyűjtésre milyen hatással lehetnek?

Ma is gyűjtünk, az elmúlt tíz évben 65 ezer tonnányi használt olajat gyűjtöttünk be. Ráadásul van újrahasznosítási tapasztalatunk, mert ebből a használt olajból bitument készítünk, ahogy évente mintegy ötszázezer használt gumiabroncsból is gumibitument készítünk. Vásároltunk Németországban olyan technológiát, ami kimondottan a használt műanyag újracirkulálására ad megoldásokat, amihez persze alapanyag kell. Ezért volt rettentő fontos az, amikor a hulladékhasznosítással kapcsolatos kormányzati elképzelések megjelentek, mert pontosan erre kínál megoldást, hogy egy kézbe akarja tenni a parlament, a kormány a hulladékhasznosítást. Aki ezt a tevékenységet el fogja végezni, az lesz az érdeke, hogy kiszámítható partnerek vásárolja meg tőle a hulladékot. Az egyik, ha nem a legnagyobb partner, a MOL lesz. 2030-ra százezer tonnányi újra feldolgozott műanyagot fogunk beépíteni a termékeinkbe.

Az egymilliárd dollárt mire fordítják?

Olyan beruházásokat akarunk csinálni, amelyek kiegészítik a mi értékláncunkat. Említettem a műanyag-feldolgozási profil elindítását, ugyanígy részt akarunk venni az ivóvíz-előállításban, a szennyvíztisztításban. Elkezdtük az Audival és a Szegedi Egyetemmel a szintetikus üzemanyagokról való tárgyalást. Megnézzük, hogy abban mi a lehetőségünk. Ezek párhuzamosan mennek, és az lesz a nyerő, ahol a technológia már rendelkezésre áll, és a hozzáadott érték a legmagasabb.

Mi lesz 2030-ban, majd pedig 2050-ben a MOL fő tevékenységi köre?

Miután 2030-ig Kelet-Európában még növekedni fog az üzemanyagok iránti kereslet, továbbra is ez lesz a fő hajtóereje. Egyre nagyobb szerepet fognak kapni azonban az úgynevezett új üzletágak, amelyek elkezdenek ebben a körforgásos gazdaságban részt venni. Amerre fordítjuk át a MOL-t, az egy teljesen új szemléletmód. Az adatokra, a digitális megoldásokra épülő működés lesz a meghatározó. Robotizáltunk egy csomó tevékenységet a back office-ban, és amikor kitört a pandémia, semmi fennakadás nem volt, mert már egy teljesen más struktúrában kezdtek el dolgozni. És ugyanez mondható el a lakossági szolgáltatásokról. Azért tudtunk növekedést elérni egyáltalán, míg máshol csökkenés volt, mert ezt a tevékenységet végeztünk. 2025-ig mintegy 150 millió dollárnyi megtakarítást kell tudnunk elérni a hagyományos üzletágakban csak hatékonyságnövekedéssel, és a hatékonyságnövekedés digitalizáción fog alapulni. A mai világban ez lesz a meghatározó.

Miért dolgozik egyre több olajvállalat azon, hogy karbonsemlegessé tegye a tevékenységét? A társadalmi felelősségvállalás mellett vonzóbbá tehető így a vállalat, mondjuk, a tőzsdei befektetők számára?

Először voltak ilyen kísérletek, és ezt nem is nagyon díjazták a zöld mozgalmak, amikor a vállalatok úgy csináltak, mintha kizöldültek volna, de igazából számottevően nem csökkentették a károsanyag-kibocsátásukat. Ez a kettős beszéd vissza is ütött ezeknél a cégeknél. Ez volt a múlt. Mára azonban megváltozott a helyzet, meg kell felelni a saját részvényesek profitelvárásának, de a szabályozó hatóságok teljesen más sztenderdeket kezdenek el alkalmazni, és nyomás alá helyezik a vállalatokat. Ilyen például tipikusan a szén-dioxid-kvóta, lehet már látni, hogy egyre drágább lesz a szén-dioxid-kibocsátás a vállalat számára. És a szabályozó hatóságok úgy kezdik el irányítani a vállalatokat, mint az európai zöld programban is, hogy a programból finanszírozott beruházások 30 százalékának legalább olyannak kell lennie, ahol a károsanyag-kibocsátás az európai uniós irányelveknek megfelel. Amikor a fogyasztók és a részvényesek egyre markánsabban kezdik el azt követelni, hogy mutasd meg, te mit teszel a klímavédelemért, akkor már nem teheti meg semelyik vállalat sem azt, hogy ezt a kérdést félresöpri. Ma már nincs olyan komoly vállalat, amelyik ne mondaná azt, hogy én mit fogok tenni azért, hogy klímasemlegességet elérjem. Ha ezt nem tenné meg, akkor a vállalat működése nem lenne fenntartható, mert olyan nyomás alá helyezik, hogy muszáj behódolnia, függetlenül attól, hogy a világ melyik részén működik.

Van valamifajta verseny ezen a területen az olajcégek között? És ha van, akkor a MOL időben lépett?

A MOL meg tudta mindig előzni a versenytársait. Ez igaz volt akkor is, amikor 2000-ben meghirdettük a regionális stratégiát, ami, ma joggal mondhatom, hogy Közép-Európa legjelentősebb nemzetközi vállalatává tette a MOL-csoportot. De ugyanígy megelőztük a korunkat, amikor 2016-ban meghirdettük a stratégiánkat, mert mi mertük először kimondani azt, hogy vége az olajipar aranykorának, és el kell kezdeni készülnünk a változásra. Akkor ezzel a mondatunkkal kikerültünk a The Wall Street Journal címlapjára, mert végre van egy olajvállalat, amelyik ki meri mondani azt, amit mindenki szeretne hallani. Aztán utánunk egyre több vállalat jelentette be azt, hogy elkezdi az átfordítást, pedig ez nem olyan egyszerű. És most, amikor a MOL meghirdette a körforgásos gazdaságba való markáns belépésünket, invesztíciós programunkat, akkor hirtelen mindenki nézett ránk, hogy megőrültek ezek? De a befektetők bitangul örültek, mert megszokták azt, hogy nemcsak mondjuk, hanem el is kezdjük megcsinálni, komolyan is vesszük. Ez a vállalat mindig is arról volt híres, hogy nagyon nagy képessége volt arra, hogy változtassunk. Igazából itt Közép-Európában, ha nem vagyunk elég gyorsak és nem vagyunk eléggé képesek a változtatásra, akkor nem tudunk túlélni. Ezt mi itt megtanultunk. Kétszer-háromszor annyit kell teljesítenünk, mint bárki másnak, eddig sikerült, ezután is fog.

Említette, hogy Közép-Európa meghatározó szereplőjévé szeretne válni a MOL a körforgásos gazdaságban. Hogyan szeretnék ezt a célt elérni?

Egyrészt átalakítással, meglévő üzleti modelljeink átalakításával, a technológiáknak, a know-how-nak, a licenceknek a megvásárlásával és saját fejlesztéssel is. Nem vagyunk élenjárók ezekben a fejlesztésekben, bizonyos alapkutatásokat, felhasználói kutatásokat azért elég rendesen leépítettünk Magyarországon, és ezeket újra vissza kell hozni. Az együttműködéseket az egyetemekkel elkezdtük felépíteni, de ma még élenjáró licencek megvásárlásával tudjuk behozni a technológiai lemaradásunkat. Ez is remek alkalom arra, hogy átugorjunk fejlődési szakaszokat, és a legmodernebb technológiával tudunk belépni a piacra. A körforgásos gazdaságba való belépés teljesen innovatív megoldásokat is tartalmazni fog. Például azt, hogy Magyarországon a szennyvízben lévő koronavírusnyomokat figyelik és monitorozzák, egy magyarországi cég fejlesztette ki. Tehát léteznek ilyen innovációk, ezeket el kell kezdenünk ennek a célnak a szolgálatába átfordítani.

Csak saját forrásokra tudnak támaszkodni, vagy be tudnak vonni hazai kormányzati, illetve uniós pénzeket is?

Nem vagyunk ebben különösebben szégyenlősek, minden olyan külső forrásért mi is jelentkezünk, mint bárki más. Egyébként tőkeemelést sem kell végrehajtanunk, hogy ezeket a beruházásokat végrehajtsuk, az üzleti modellünk ennek a finanszírozására lehetőséget biztosít. De ha megnézzük a poliol projektet, amelyik talán a MOL történetének a legnagyobb organikus beruházása a maga 1,3 milliárd dolláros értékével, olyan magas volt a nemzetgazdasághoz való hozzáadott értéke, hogy több mint százmillió eurónyi közvetett és közvetlen támogatást kaptunk. De ez nagyon egyszerű matematika, a többszöröse lesz a kormányzat bevétele ennek a projektnek a működése után.

A jövőben milyen lesz a szerepe a kúthálózatnak?

Ma úgy vagyunk, mint a XX. század elején, amikor igazából senki nem tudta, hogy mi lesz a nyertes a motorikus üzemanyagok területén. Aztán győzött a petróleum. Ma körülbelül ugyanez a helyzet. Nem tudjuk, hogy melyik technológia lesz a nyertes. Hogy a hidrogén meghajtású, üzemanyagcellás szállítóeszközök, az elektromosak, a gázüzeműek, a bioüzemanyagokkal menők? Egyet tudunk csinálni, a kereslethez hozzá tudjuk igazítani a kínálatunkat, mert a több mint kétezer kiszolgálóhelyünk jó helyen van. A következő tíz évben jó esetben a trendet fogjuk csak látni, de még nem a tömeget. A túlnyomó többség továbbra is hagyományos meghajtású gépkocsikkal fog közlekedni. Magyarországon több mint 70 töltőállomásunkon van elektromos töltési lehetőség, nézzük a hidrogéncellás megoldásokat, és nézzük azt is, hogy hol és mikor érdemes bekapcsolni, mert ezeknek mind rettentő drága az infrastrukturális beruházási szükséglete és nagyon alacsony a forgalom, amit rajta el tudunk érni. Az elektromos töltők kihasználtsága jelenleg közgazdaságilag nehezen értelmezhető megtérülést tud mutatni. Hihetetlen jó helyen rendelkezünk elárusítóhelyekkel, Horvátországban éppen most vezettük be az úgynevezett loyalty programunkat, amikor minden egyes vásárló szokásaihoz igazítjuk azt, hogy milyen programot ajánlunk neki, mert elképesztő adatbázissal rendelkezünk. Van egy tízmilliós ügyfélbázisunk, van napi egymillió tranzakciónk, milyen szolgáltatást tudunk még erre rátenni, amire az ügyfélnek szüksége van? Csomagok kikézbesítését? Egyszerű pénzügyi műveletek lebonyolítását? Egyszerű biztosítási műveletek lebonyolítását? Folyamatosan nézzük és ellenőrizzük, hogy mi az, amire valóban szükség van és mi az, amit nyugodtan dobjunk el, mert igazából se kereslet nincsen rá, se profittartalma nincsen.

A MOL komplex mobilitási szolgáltatóvá kíván válni a régióban. Milyen területen és mely országokban?

Három országban vagyunk meghatározó piaci szereplők: Szlovákia, Horvátország és Magyarország. Emellett további négy ország piacán a jelenlétünk meghatározó. Nyilvánvalóan ezekre tudunk koncentrálni. A mobilitásszolgáltatás azt jelenti, hogy kilométereket értékesítünk, és nem üzemanyagot. Magyarországon például beszálltunk az autóbuszgyártásba, ami nem arról szól, hogy autóbusz-összeszerelés lett a fő profilunk, hanem arról szól, hogy autóbusz-kilométerértékesítés lett a fő profilunk. Most már évente mintegy 150 autóbusz végszerelését folytatjuk Debrecenben. De beszélhetünk a flottánkról, 3800 gépkocsi van most már a flottánkban, már önmagában az nagy szó, hogy a Budapesten méltán népszerű bérkocsi-szolgáltatásunk, a MOL Limo létezik. Ma még többségben vannak azok, akik szeretik, ha saját kocsijukba ülnek, de azért a fiatalok már előszeretettel használják ezt. És persze vannak olyanok, amelyeknek inkább a marketingértékük nagy, bár én személy szerint előszeretettel használom a bérkerékpárrendszereket, Magyarországon csak szponzorok vagyunk, de például Pozsonyban már mi telepítettük és működtetjük a bérkerékpárrendszert. Ez is azt mutatja, hogy bárki, aki az utakon közlekedik, ránk számíthat.

Milyen terveik vannak az autómegosztással? Mik a tapasztalatok?

Az első számú tapasztalatunk az, hogy a szabályozási környezetet sürgősen meg kell változtatni, mert túl sokat költünk parkolásra, holott ez társadalmi érdek lenne, mert egy ilyen autó 4-5 személygépkocsit helyettesít. Tehát a környezeti terhelése ezeknek az autóknak lényegesen kisebb, ugyanakkor ugyanazokat a kondíciókat kell hogy fizessük. Erről mennek a tárgyalások, mert ezek a tevékenységek ma nem nyereséges tevékenységek, ezt azért tudni kell. És meddig van jogunk nekünk nem nyereséges tevékenységet fenntartani, égetni a részvényesek pénzét? Ma még úgy látjuk, hogy a MOL Limónak van jövőbeni hozama, mert egy népszerű termékről van szó, de a szabályozásnak is utána kell mennie.

A zágrábi kormány majdnem fél évtizede jelezte, hogy visszavásárolná az INA-t. Hol tartanak most a tárgyalások?

2021 elején a zágrábi kormány jelezte, hogy továbbra is szeretné visszavásárolni az INA-t. Folynak tárgyalások, a zágrábi kormány megrendelt egy átvilágítást egy nemzetközi befektetési banktól, hogy állapítsa meg, körülbelül mennyit ér az INA. Erről elkezdődtek a tárgyalások. Mi ott ülünk a tárgyalóasztalnál, és válaszolunk a feltett kérdésekre. Mi egyszerűen azt mondjuk, olyan van, hogy egy ország megváltoztatja a stratégiáját, és szeretné nemzeti tulajdonban tartani a vállalatot. Ezt az uniós jog is elismeri, a magyar jog is elismeri, úgy hívják, hogy államosítás. Akkor ki kell fizetni azt a költséget, amibe nekünk került ez a gyakorlat. Ez a MOL-nak az álláspontja. Aztán hogy lesz-e tranzakció, azon múlik, hogy a tárgyalófelek hogy értik meg egymás álláspontját. Mindeközben ugyanazzal a felelős vállalatirányítási elvekkel kezeljük az INA-t, minthogyha örökké a MOL-csoport tagja lenne. Ebben semmilyen különbséget nem tudunk és nem is akarunk tartani. Mennek tovább a dolgok, öt év ebben a viszonylatban nem sok idő.

Az elmúlt, illetve az elkövetkező évek beruházási milyen hatással lesznek az osztalékra?

A MOL-nak robosztus készpénzteremtő képessége van, nagyon stabil pénzügyi lábakon áll. A 2020-as osztalékelmaradásnak egy nagyon prózai oka volt: 2020 áprilisában fogalmunk nem volt arról, hogy a pandémia milyen hatással lesz, meddig fog tartani, és mekkora jövedelmet visz el a MOL-tól, és ezt nem láttuk októberben sem. Ugyanakkor ma sokkal többet tudunk arról, hogy mit is jelent ez a járvány, sokkal jobban is tudjuk kezelni. Azt, hogy lesz-e osztalékfizetés, erre az igazgatóság jogosult javaslatot tenni, és a végén a közgyűlés fog dönteni valamikor áprilisban.

Volt rendkívül osztalék is több éven át, ez is fennmaradhat azon túl, hogy igen jelentős kiadásokat terveznek?

A rendkívül osztalék mindig akkor van, amikor a látható beruházások volumene kisebb, mint a készpénzteremtő képessége a vállalatnak. Ez most nem annyira áll fent, ma látunk beruházásokat, amelyeket végre kívánunk hajtani. De ezeket is mind megfontolja az igazgatóság, és aszerint fog javaslatot tenni. Létezik az osztaléknyomás, és az igazgatóság is teljes mértékben tisztában van, hogy a részvényeseknek van osztalékelvárásuk a vállalattal szemben.

A hazai sportéletben milyen tervei vannak a MOL-nak? Növelik a szerepvállalásukat?

Most is markáns résztvevői vagyunk a hazai sportéletnek, elsősorban a nagy népszerűségnek örvendő csapatjátékoknak. Ebben szerepet kell vállalni, mert valamivel meg kell mozgatni az állampolgárokat, a fogyasztóinkat, valahol vissza kell adni. Bitang jó dolog büszkének lenni a mieinkre, én ott voltam az Erzsébet téren, amikor az Európa-bajnokságon megvertük az osztrákokat, és azt az érzést soha az életben nem fogom elfelejteni. Ha ezt tudjuk elérni egy mérkőzésnek az eredményével, hogy mindenki egy emberként örült, akkor azt mondtam, hogy én ennél többet nem tudok csinálni ezért az országért. Ha lehet és ha tudunk tenni valamit, akkor ezen a területen kell. Persze a társadalmi felelősségvállalásunk nem áll itt meg, mi az egészségügyben, kultúrában, tehetséggondozásban mind ugyanúgy részt veszünk, mint eddig, de az élsport támogatása nagyvállalatokat kíván, mert sokkal markánsabb pénzösszegekkel jár, nem lehet elintézni egy-két millió forinttal.

Akár a Fehérvárnál is nagyobb szerepvállalásra készülnének?

Ha a Fehérvár nemzetközi eredményei jönnének, akkor miért ne, hiszen a marketingértéke növekedhet, de per pillanat a Fehérvár éppen gödörben van, a hat mérkőzésen elszenvedett vereség mindenkit, így a szponzort is megütötte. Most ez az edzői team, amelyik most lehetőséget kapott a MOL Fehérvárnál, Szabics Imre, Juhász Roli, Torghelle Sanyi mind 30 év és 40 év közötti fiatalok, akiknek van elképzelésük. Aki látta ezeket a fiúkat focizni vagy beszélgetett velük, az tudta róluk, hogy pontosan annyit követelnek másoktól, mint amit ők is megtettek annak idején a pályán, se többet, se kevesebbet. Már bőven elég lesz, ha ők így állnak hozzá.

Nyitókép: MTI/Kovács Tamás
A címlapról ajánljuk

×

Iratkozzon fel hírlevelünkre

és nem marad le az Infostart legfontosabb híreiről.
FELIRATKOZOM
×
INFOSTART
 
INFORÁDIÓ
PARTNEREINK
Sixt    iCom
infostart
AZ INFORÁDIÓ HÍRPORTÁLJA 
 
 

Médiaszolgáltatási tevékenységét a Médiatanács a Médiatanács Támogatási Program keretében támogatja.

NMHH
Az Év Honlapja 2018