Rekordmagas osztalékot fizetnek ki idén. Minek köszönhető ez az eredmény? A hazai vagy a külföldi teljesítmény nőtt jelentősebben?
Mindkettő nőtt, ezt most már elég nehéz szétválasztani. A Mol egy teljesen integrált vállalat, Közép-Európában három országban is piacvezetők vagyunk, és mint egy ilyen integrált vállalat, a termeléseit és a piacait is aszerint optimalizálja, hogy a kereslet-kínálat viszonyai hogy alakulnak.
A kőolajárak a tavalyi évben elég magasra felmentek, így tehát a kitermelési üzletág tolta meg alapvetően a vállalat jövedelmezőségét.
Ebben az évben picit kevesebbet teljesített a petrolkémiai és a finomítási üzletág. Ez mindig így van, ha magasak a kőolajárak, akkor a másik lefelé megy. Ami kimondottan jól teljesített, az a kiskereskedelmi tevékenység, az úgynevezett fogyasztói szolgáltatások. Itt két számjegyű a növekedés, és ami különösen erős lett, az az értékesítési hálózatban a nem üzemanyagok értékesítése.
Immár második éve van rendkívüli osztalék is. Meddig tartható ez fenn?
Senki se gondolja azt, hogy az osztaléktömeg mindig ekkora lesz. Van egy úgynevezett alaposztalék, ami így is az előző évihez képest kétszámjegyű növekedést hozott, és ennek az alaposztaléknak az 50 százalékát ebben az évben is kifizettük mint rendkívüli osztalék. Utóbbira minden évben az igazgatóság tesz javaslatot a közgyűlésnek. Idén gyakorlatilag kifizettük osztalékként a szabad, megtermelt készpénz egyharmadát, de már elindultak a nagy beruházások, a tiszaújvárosi poliolüzem, ez az 1,2 milliárd eurós technológiai beruházás nyilvánvalóan az osztalékalapból is el fog vinni pénzt. Nem tudom megmondani, hogy lesz-e jövőre rendkívüli osztalék, ezt majd az igazgatóság fogja vizsgálni jövő februárban.
Milyen bővítési, terjeszkedési terveik vannak a következő évekre?
A közép-európai régióban nálunk mindig két szegmensről kell beszéljünk, az egyik a finomítói, petrolkémiai üzletág, a másik pedig a fogyasztói szolgáltatások. A finomítói, petrolkémiai üzletágban a finomítók korszerűsítése, hatékonyságjavítása állandóan napirenden lévő kérdés, a másik pedig az, hogy hogyan tudunk több vegyipari alapanyagot előállítani és hogyan tudunk a finomabb, magasabb feldolgozási szintű, magasabb hozzáadott értékű termékek felé haladni. Hogy ez melyik finomító környékén fog megvalósulni, mindig optimalizációs kérdés. A poliolüzem most Tiszaújvárosban készül el, a pozsonyi finomítónál is petrolkémiai beavatkozásokat hajtottunk végre, Horvátországban pedig az optimalizáció alacsonyabb szintjénél vagyunk, jelenleg a veszteségforrások megszüntetése zajlik. Gyakorlatilag évente mintegy egymilliárd kuna elmaradt hasznot jelentett az ottani finomítói-kereskedelmi üzletág, ez több mint egymilliárd euró, amit már elfüstöltünk.
Mi a probléma a horvátországi finomítókkal?
Amikor beszálltunk az INA-ba, már tudtuk, hogy van egy viszonylag jó állapotban lévő, nagy kapacitású, tengerről ellátható finomító Rijekában, és van egy olyan szárazföldi finomító Sziszekben, amely az ott kitermelt kőolajra épült még nagyon régen, és a kapacitása is, a korszerűsége is messze elmaradt a rijekaitól. Ma ahhoz, hogy ezt a finomítót akár a pozsonyi, akár a százhalombattai finomító szintre hozzuk fel, dollármilliárdokat kellene költenünk. Nincs a finomítóra szükség, de amikor ezt mi elmondtuk, abból politikai ügy lett Horvátországban, és ennek a következménye az lett, hogy
több mint tíz éven keresztül dobáltuk egymásnak a labdát, hogy Sziszekkel mit csináljunk.
A rijekai finomítónál is történtek fejlesztések, de ahhoz, hogy teljes értékű finomítóvá váljon, meg kell szüntetnünk a magas kéntartalmú maradék anyagnak a kihozatalát. Ehhez több száz millió dollárt kell beruházni, de az nem megy, hogy az egyikbe befektetünk ennyit, de a másik meg mindig visszahúz, és veszteségben tart, tehát csak egyben lehet nézni a két finomítót.
Hogy teljesít ennek ellenére a horvát olajcég?
2009-ben, amikor átvettük az INA menedzsmentjogait, akkor a vállalat gyakorlatilag csődben volt. Ezt három dolog okozta, az egyik a 2008-as válság, a másik, hogy nagyon sok, erején felüli beruházást indított el az INA, és ezek pont ekkor kumulálódtak, a harmadik pedig az, hogy rettentő hatékonytalan volt a működése. Három évvel később háromszázmillió dollárral kisebb működési költsége volt a cégnek, mint amikor átvettük.
Ma az INA egy egészséges vállalat, gyakorlatilag nulla az eladósodottsága, csak a Molra jutó osztalék mintegy százmillió dollár lesz.
Az INA előtt szép jövő áll, de bizonyos lépéseket, beruházásokat meg kell tenni. Ma, úgy néz ki, hogy a horvát kormány abszolút partner ezekben.
És mi lehet az INA tulajdonlásával kapcsolatos jövő? A zágrábi kormány két és fél éve jelezte visszavásárlási szándékát.
A zágrábi kormány kiválasztotta azt a tanácsadó céget, amelynek le kellene velünk ülni tárgyalni, de nem kötötte meg vele még a szerződést. Mi türelmesen várjuk, hogy előbb-utóbb majd megjelenik valaki, akivel tárgyalunk, és addig pont úgy vezetjük az INA-t, mint korábban. Ha a zágrábi kormány eljut arra a pontra, hogy ebben a kérdésben döntést hozzon, és megtegye a tényleges ajánlatát, akkor majd leülünk tárgyalni róla, de ma ilyen nincs az asztalon.
Van összefüggés az INA tulajdonlása és a magyar kormány krki LNG-gázterminálban vásárolni tervezett üzletrésze között?
Biztos, hogy direkt összefüggés nincsen, ezek különálló dolgok. Inkább a hangulatot befolyásolja jelentősen. Az elmúlt tíz évben nem volt túlságosan jó a kapcsolat a horvát és a magyar kormány között, és sajnálatos módon ebben mi is közrejátszottunk. Az utóbbi időben azonban teljesen más szinten indult meg a kommunikáció, mert a zavaró tényezők elkezdtek kikerülni. A krki LNG terminálba való befektetési lehetőség megemlítése a magyar kormány részéről azt jelzi leginkább, hogy Magyarország is stratégiai projektként tekint a krki LNG-terminálra
A Slovnaft hogy teljesített az elmúlt évben?
A Slovnaft most már évek óta kimondottan jól teljesít, egy nagyon jól működő szervezet, a csoport szerves része. Egy nagyon jó állapotban lévő komplex finomítóról van szó, közel van a jó piacokhoz, egy fazonírozott retail-hálózatról és egy komoly vegyipari komplexumról, amely kiegészíti a finomítót. A Slovnaft mintegy százmillió dolláros nettó nyereségével markáns tényezője az egész vállalatcsoportnak.
Milyen terjeszkedési terveik vannak?
A régióban gyakorlatilag organikus terjeszkedés van, és legfeljebb kiegészítő tevékenységet vásárolunk. Amikor az értékláncot nyitjuk, akkor be fogunk hozni olyan elemeket, mint például a nem olyan régen Németországban vásárolt műanyaghulladék-hasznosító vállalat, amelyik egy új eljárást dolgozott ki.
Mi ebben az újdonság?
A műanyagfeldolgozásnál a kémiai szétválasztást kezdték el, mert sokkal hatékonyabb, tisztább feldolgozást tesz lehetővé. A műanyag feldolgozása most már nemcsak néhány zöld embernek a problémája, hanem ez egy világméretű probléma. Ugyanezt megcsináltuk a gumiabroncsok feldolgozásánál, ez a gumibitumen. Az új gyáregység alapkőletételére május elején kerül sor, Zalaegerszegen elkezdünk egy sokkal nagyobb kapacitású üzemet létrehozni. Ez saját technológiánk, saját szabadalmunk, amit alkalmazni fogunk.
Finomítót már nem fogunk venni, vegyipari vállalatot esetleg, ha kiegészíti az értékláncunkat.
A hálózati egységeknél pedig organikus bővítések lesznek. Aztán jönnek az új üzletágak, mint az autóbuszgyártás, vagy a MOL Limo, vagy a bérkerékpárrendszer, amit most már Pozsonyban a Slovnaft indított el, és teljesen egészében mi üzemeltetjük.
És a régión túl?
Ott továbbra is a kitermelési és kutatási üzletágban megyünk előre. Készletet kell vennünk, mert ha fölmennek a kőolajárak, akkor lefelé fog menni mindig a finomítói ár, és ha fölmennek a finomítói árrések, akkor lefelé fog menni a kőolaj ára, és így mi levágjuk ezeket a nagy kilengéseket, amiben mások megbuknak. Ehhez viszont vásárolnunk kell készletet.
Mekkora üzlet ez?
Itt markánsan pörögnek a százmillió dollárok, hiszen kőolajárfüggő, hogy mikor és milyen áron tudja vásárolni az ember a készleteket. Ma azt mondjuk, hogy ez a hatvan dollár körüli kőolajárcentrum implikálja azt, hogy mennyiért. Kis mezőt nem érdemes venni, nagyon új területre sem akarunk bemenni, vannak a hagyományos régiók, ahol ismernek bennünket, mi is ismerjük a régiót, ez pedig Oroszország, Közel-Kelet, Pakisztán, Északi-tenger, ezeket a régiókat nézzük folyamatosan.
Mi van leginkább hatással a versenyképességre, mivel lehet tovább növelni? Akár a cég versenyképességét, a régió versenyképességét vagy az Európai Unió versenyképességét. Mennyire függnek ezek a dolgok össze?
Az Európai Unió versenyképességében részben szabályozási problémák vannak, az unió egy csomó mindent túlszabályoz, és erről ma már egyre többen kezdenek el beszélni. A régió versenyképessége már sokkal inkább egy belső ügy, hogy az egyes országokban mit tesznek a versenyképességért , és persze függ attól, hogy a régió nagy exportpiacai, megrendelőpiacai versenyképesek-e. A globális piacon egyre komolyabb problémákkal néz szembe az Európai Unió a távol-keleti és az észak-amerikai piacokhoz képest. Szinte az egyetlen dolog, amiben az Európai Unió sokkal több eredményt ért el, mint a feltörekvő piacok, az az adatbiztonság. Viszont emiatt digitális téren teljesen lemarad, mert olyan adatbiztonsági előírásokat erőltet rá a rendszerekre, amelyek meg versenyképtelenné teszik.
Ez hosszabb távon nem hozhat eredményt?
Ezek mind lemaradások. Csak előállítunk olyan feladatokat, amelyek bonyolultabbá, hatékonytalanabbá teszik a rendszereket. Az unió versenyképességi problémája, ha a nagy felvevőpiacok versenyképtelenek, vissza fog hatni a régióra. Aztán van a régión belüli országok közötti versenyképességi probléma, és vannak a vállalatok. Nekünk persze az a fontos, hogy növekedés legyen a mi legfontosabb piacunkon, és az elsősorban a régió, másodsorban pedig az Európai Unió. A vállalat versenyképessége ilyen értelemben belső ügy, hatékonyabbnak, korszerűbbnek és előregondolkodóbbnak kell lennünk, mint a versenytársaknak. Mindig azt mondjuk, hogy a kormány a kereteket teremtse meg, legyen kevésbé bürokratikus, legyen sokkal gyorsabb és kiszolgálóbb, biztonságot teremtsen. Amikor ezek a nagy alaprendszerek megvannak, akkor pedig ösztönözze a vállalatokat, hogy kezdjenek el változtatni.
Ezért amikor arról beszélnek, hogy a béremelkedés probléma, én erre azt mondom, hogy csak azoknak, akik azt tekintették a hatékonyság egyes számú kritériumának, hogy olcsó a munkaerő. Ez a múlt, ezt el kell felejteni.
Ez problémát fog jelenteni vállalatoknak, hiszen akkor a hatékonyságot máshol kell keresni, korszerűbb technológiákat, vállalati kultúrákat kell megvalósítani, és ebben lesznek vesztesek.
A hatékonyság növelésével a munkabérek mostani jelentős növelése kitermelhető?
Nincs más megoldás. Felejtsük el azt a munkaerőt, aki bement a gyárba huszonéves korában, és onnan ment nyugdíjba. Meg kell tudni győzni arról, hogy jöjjön el dolgozni, és szinte minden évben meg kell küzdeni azért, hogy maradjon, mert kialakult a verseny a munkaerőért.
És a bérnövekedés ütemével tudják tartani a lépést a cégek a hatékonyság növelésében?
A mi esetünkben messze a magyarországi átlag fölötti a Molban dolgozók jövedelme, de ez nem azt jelenti, hogy elég, hogy nem lehetne vagy nem kell emelni, de reálbérnövekedést tudunk biztosítani a dolgozóknak. Aki ezt gyorsnak tartja, az későn vette észre, hogy milyen tendenciák vannak. Persze, rajtunk kívül álló problémák is vannak, például az oktatási rendszer előállít-e olyan munkaerőt, amely megfelel nekünk, vagy pedig nálunk újra kell kezdeni a képzést. Elindult egyfajta együttgondolkodás az állammal, hogy az oktatási rendszerben milyen változások kellenek ahhoz, hogy a munkaerőpiac szükségleteit kielégítse.
Az utánpótlásból kiesett egy teljes generáció,
és ezt viszonylag gyorsan pótolnunk kell.
Melyik ez a generáció?
Ez a mostani harmincas generáció, későn vettük észre, hogy ott az utánpótlás egy picit elmaradt. Ők már nem olyan dolgokat tanultak, amelyek érdekesek lettek volna számukra, és egyszerűen elindultak más irányba.
És a harminc alatti korosztály?
Ott már észbe kaptunk mi is, elkezdtünk más motivációs rendszereket behozni, de akkor is hiányzik egy generáció a rendszerből, és még nem beszéltem az elszívó hatásról: ha a szomszédban egy új gyár indul, akkor megpróbálja átszívni a munkaerőt. Stabilitás és kiszámítható bérnövekedés kell a magasabb munkabérű európai piacokhoz.
Hogy állnak a székházépítéssel?
A 120 méter magas székház elérte a mélypontját, azaz lementünk mínusz 18 méterre, az alapozási munkálatok folynak, és a kivitelezési tenderek értékelése folyik. Megy minden a maga rendjén. Az a székház nagyon komoly látványossága lesz Budapestnek.
És mik a diverzifikáció további irányai? E-autózás, vendéglátás - a közelmúltban nyitották meg első nem benzinkúton üzemeltetett kávézójukat -, és említette a buszgyártást is.
Ez mind együtt. Azt mondom, a Mol Közép-Európa egyik legnagyobb iparvállalata, amelyik három egymás melletti országban abszolút piacvezető.
Az alaptevékenységünk még évtizedekig meghatározó lesz a vállalat működésében, de a növekedési kilátásai korlátozottak.
Ezért a kérdés az, hogy rá tudunk-e építeni egyéb üzletágakat. A benzinkút át tud-e alakulni igazi szolgáltatási egységgé. A másik kérdés az, hogy a jelenlétünkkel milyen egyéb tevékenységekbe tudunk belefolyni.
Ilyen a buszgyártás?
Az is egy olyan tevékenység, amely a piaci jelenlétünkhöz kapcsolódik. Amikor azt mondom, hogy mobilitás, az arról szól, hogy
kilométereket adunk el. Tehát nem üzemanyagot.
Mi kilométereket akarunk eladni, és ebbe beletartozik a tömegközlekedés is. Többségi tulajdont vásároltunk egy ITK Holding nevű cégben Debrecenben, amelyik már most is autóbusz-összeszereléssel és -gyártással foglalkozik. Mi ebben komoly jövőt látunk, és nemcsak Magyarországon, hanem a környező országokban is.
Azt említette, hogy már Pozsonyban is van a Slovnaftnak egy kerékpáros kölcsönzőrendszere, ugyanúgy, mint a Bubi Budapesten. A MOL Limo is elképzelhető, hogy a jövőben Budapesten túl is elérhető lesz? Akár magyar városokban vagy határon túl is?
Abszolút elképzelhető, persze, van egy csomó probléma még mindig, ilyen a parkolási kérdéskör, és ehhez azért méret is kell, fogyasztói piac. Magyarországon vannak azonban nagy, százezres városok, ahol szóba kerülhet, és ugyanúgy Közép-Európában, ahol a jelenlétünk adott.
Mikor lehet a terjeszkedés következő lépcsője, Budapesten túl?
Az üzlet a növekedésben érdekelt, de ahhoz, hogy növekedni tudjon, meggyőző számokat kell mutatni a vezetésnek. A számok a tervezetthez képest jól alakulnak, amint elérik azt a pontot, hogy érdemes üzemszerűen továbbvinni, akkor fogjuk engedni. Nem akarok dátumot mondani, de szerintem ebben az évben már fogják vizsgálni az alternatív lehetőségeket is.
Szponzorból akár tulajdonossá is előléphet a Mol a Vidi FC-ben, ha a jelenlegi tulajdonos, Garancsi István megvásárolná az Újpest FC-t, legalábbis a lapok ezt írják. Milyen terveik vannak?
Ezt egyelőre egy lap írta le, aztán mindenki átvette tőle. Nem ismeri a Mol történetét, aki ezt leírja. Húsz évvel ezelőtt, amikor csatlakoztam a céghez, akkor kezdtük el felszámolni a sporttulajdonosi kötöttségeinket. Az NB I-ben, NB II-ben rengeteg olajos csapat volt, mind a mi tulajdonunk volt. A SZEOL, a szegedi olajbányász, a szolnoki olajbányász, a nagykanizsai olajbányász, a siófoki olajbányász. Ezektől mind megszabadultunk, mert a fenntartói felelősséget nem akartuk átvenni, azt vigye valaki, aki professzionálisan benne van a labdarúgásban, és legyen ő felelős azért, hogy a csapat mindig jól teljesítsen, ez nem egy vállalati felelősség. Mi a szponzorálásban részt veszünk, mert nemcsak Magyarországon, hanem egész Európában a labdarúgás az egyes számú sport. Érdemes ott lenni szponzorként,
mi szponzorok vagyunk amíg van eredmény, és amikor nincs eredmény, akkor nem leszünk szponzorok.
És milyen szponzorációkat terveznek?
Ez országonként eltérő, minden országban a vezető sportoknál ott vagyunk. Magyarországon a kézilabdában, a labdarúgásban, és ott vagyunk egyéni sportolóknál, ahol kimagasló teljesítmények vannak. Hogy csak egyet mondjak: Hosszú Katinka. Minden országban nézzük azt, hogy milyen üzeneteket tudunk küldeni egy-egy szponzorációs tevékenységgel, és mellette működtetjük azt az alapítványt immár több mint tíz éve, amelyik a fiatal sportolók felhozatalát segíti.
Várhatóak újdonságok a szponzorációban?
Újdonság mindig van, állandóan keressük. Minket is megtalálnak, de mi is keresünk. Katinkához mi mentünk oda még oda tavalyelőtt, hogy mi lenne, ha elkezdenénk együtt gondolkozni. Mi azt mondjuk, hogy a mi teljesítményünk látszik, a sportoló teljesítménye is látszik, ha ugyanazok a célok, jobbat, többet akarunk, teljesíteni akarunk és a teljesítményben akarunk mi is részesedni, akkor általában megtaláljuk egymással a hangot.