2009-ben Jim McKelvey üvegfúvó körülbelül 2000 dollárért akarta eladni az egyik munkáját. A vevőnél azonban csak bankkártya volt, míg McKelvey nem tudott kártyát elfogadni. Kivel szemben veszítette el Jim ezt az ügyfelet? Egy másik mesterrel szemben? Vagy egy bankkal szemben? A válasz az, hogy senkivel szemben. De valaki mégis nyert, mert ebből a problémából született Jack Dorsey és McKelvey Square-je.
A Square-nek más fizetési szolgáltatókkal kellett versenyeznie. Az apró, telefonhoz kapcsolható kártyaolvasó olyan alkalmi árusoknak és mikrovállalkozóknak adta meg a kártyaelfogadás és így az értékesítés lehetőségét, akiknek korábban vagy készpénzzel fizettek, vagy elveszítették az üzletet. Magyarul a Square vetélytársa nem egy másik cég volt, hanem a fogyasztás hiánya.
Versenyezni valamivel, amit senki sem vásárol?
Ha valaki nem vesz meg egy terméket, akkor nincs rá szüksége? Logikusnak tűnik, pedig a vásárlás hiánya gyakran csak azt jelzi, hogy a megoldás túl drága, túl bonyolult, túl messze van, különleges szakértelmet kíván, vagy egyszerűen nem illik az ember életéhez.
Ez a nemfogyasztás. Az ember szeretne elvégezni egy feladatot, de a számára elérhető termékekkel ez valamiért nem megoldható. A nemfogyasztással versenyző innováció ezért nem feltétlenül kell hogy jobb legyen a meglévő termékeknél vagy szolgáltatásoknál. Elég lehet, ha először teszi megfizethetővé és használhatóvá a fényképezést, a repülést, a pénzküldést vagy akár az élő közvetítést.
Ez különbözik attól, amikor egy olcsóbb termék egy meglévő piac alsó szegmensét támadja. A különbség az, hogy a nemfogyasztással való versenyzés esetében nem szolgáltatót váltanak az emberek, hanem olyan emberek kezdenek fogyasztani, akik tegnap még nem voltak jelen az adott piacon.
A gyengébb kamera
Mitől volt forradalmi az 1900-ban bemutatott Kodak Brownie? Jobb képet készített a drága fényképezőgépeknél? Nem. Egy egyszerű doboz volt, amely 1 dollárba került, a filmtekercs pedig 15 centbe, miközben George Eastman vállalata tudatosan azon dolgozott, hogy a fényképezést a ceruzahasználathoz hasonlóan egyszerűvé tegye.
A Brownie ereje éppen abban rejlett, amit sokan technikai gyengeségnek tekintettek volna. Ez pedig az volt, hogy nem kellett a használatához profi fényképésznek lenni. A kamera nem a drága masinákkal versenyzett, hanem azokkal a születésnapokkal, kirándulásokkal és családi pillanatokkal, amelyekről korábban egyáltalán nem készült kép. Az olcsó készülék ráadásul komoly többletkeresletet teremtett a filmtekercsek iránt.
A légitársaság, melynek a vonat volt az ellenfele
Egy légitársaság számára kik a legkézenfekvőbb versenytársak? Más légitársaságok, mondanánk. Ám G. R. Gopinath az Air Deccannal a 2000-es évek elején Indiában máshogy definiálta ezt a csoportot. Ő ugyanis azokra a potenciális vevőkre célzott, akik addig vonattal utaztak, vagy még úgy sem.
A 2003-ban induló fapados társaság nem a hagyományos repülési élményt próbálta magasabb szintre emelni. Ezzel szemben a célja az volt, hogy egyszerűsített szolgáltatással, regionális útvonalakkal és szélsőségesen olcsó jegyekkel tegye elérhetővé a repülést új rétegek számára. 2007-re az Air Deccan 21,6 százalékos piaci részesedéssel India második legnagyobb légitársasága lett, 61 repülőteret kötött össze és napi 306 menetrend szerinti járatot üzemeltetett.
Ha azt gondolnánk, hogy egy ekkora növekedés egyértelmű üzleti sikert jelentett, akkor tévednénk. Nem jelentett. Az infrastruktúra korlátai, a verseny és a veszteségek végül maguk alá temették a céget. Vagyis a történet egyszerre mutatja meg, hogyan lehet hatalmas új piacokat felfedezni, ám azt is, hogy egy új piac létrehozása még nem garantálja a nyereséget.
Amikor a logikus válasz nem a jó válasz
Mi kell ahhoz, hogy pénzügyi szolgáltatást kapjon az, akinek nincs bankja? A válasz egyszerűnek tűnik: több bankfiók. Kenyában azonban az M-PESA 2007-ben ennek szinte pontosan az ellenkezőjét tette. Egyszerű mobiltelefonokat, SMS-t, illetve egy boltokból, benzinkutakból és telefonüzletekből szervezett ügynökhálózatot használt arra, hogy kiépítsen egy alternatív pénzügyi rendszert.
Négy év alatt az M-PESA 14 millió számláig jutott, ami akkor nagyjából a kenyai háztartások 70 százalékának felelt meg. A versenytársuk jellemzően nem egy bank volt, hanem az a korábbi gyakorlat, ahogyan az emberek baráttal vagy buszsofőrrel küldtek haza pénzt, vagy meg sem próbáltak utalni.
Egy testhezálló piac
Egy amputáltnak vajon mindig a technikailag legfejlettebb nyugati protézis a legjobb választás? P. K. Sethi indiai ortopéd sebész tapasztalatai szerint nem. Sethi tapasztalatai szerint egyes betegek inkább mankót használnak, mert a nyugati életmódhoz készült merevebb műláb rosszul viselte a számukra mindennapi guggolást, földön ülést, mezítlábas járást, vizet és sarat.
Sethi és Ram Chandra mesterember helyi anyagokból olyan lábfejet alakított ki, amely ezekhez a helyi élethelyzethez alkalmazkodott. Egy ilyen protézis akár egy óra alatt is elkészülhetett, körülbelül 250 rúpiába került, és vidéki, sáros-vizes körülmények között is használható volt.
Médiamogul az otthoni fotelből
És kivel kellett versenyeznie a Ustreamnek? A televíziókkal? Részben igen, de az alapötlet máshonnan jött. Brad Hunstable külföldön szolgáló katonák problémájából indult ki, akik lemaradtak családi eseményekről. A technológiai megvalósításban pedig Fehér Gyula magyar társalapító és a budapesti fejlesztőcsapat is fontos szerepet kapott.
A Ustream nagy dobása nem az volt, hogy jobb tévéstúdiót épített, mint mások, hanem hogy a rendszerének egyáltalán nem volt szüksége stúdióra. 2011-re a platform 10 millió regisztrált közvetítőt és havi 60 millió egyedi nézőt ért el. Olyan emberekből és szervezetekből csinált műsorszolgáltatót, akiknek korábban sem frekvenciájuk, sem adótornyuk, sem tévécsatornájuk nem volt.
Az IBM 2016-ban úgy vásárolta meg a Ustreamet, hogy a szolgáltatás havonta körülbelül 80 millió nézőhöz juttatott el videót. Közben maga az ötlet, hogy egy hétköznapi felhasználó bármikor élő adást indíthat, mára teljesen természetessé vált.
Jobb lenni a semminél
A Jim McKelvey műhelyében végül el nem költött 2000 dollárt nem egy versenytársa kapta. Egész egyszerűen semmilyen üzlet nem történt. A nemfogyasztás piacai ugyanilyen meg nem kötött üzletekből állnak. Meg nem örökített pillanatokból, meg nem tett utakból, el nem küldött pénzekből, a mobilitás korlátozottságából vagy hiányából, nem közvetített eseményekből. Aki a következő üzleti dobáson gondolkozoik, az ne csak azon törje a fejét, hogy hogyan tudna jobb lenni egy meglévő vállalkozásnál, hanem azon is, hogy hogyan tudna jobb lenni a semminél.
A cikk szerzője Sebestyén Géza, a BCE egyetemi docense, az MCC Gazdaságpolitikai Műhelyének vezetője